本书的副标题为：为什么领导没时间，下属没事做？
看完有几点感受：
- 知道和理解是有本质区别的，这也是为什么：”知道很多道理，还是过不好这一生！~”
- 知识可以学习，智慧只能靠个人亲身体验来感悟到。
- 这本书站在管理者的角度讲解如何让“猴子”在正确的人的背上，还讲解了为什么做以及怎么去做。实际上，作为一个一线执行者也有很多的参考价值与学习意义，帮助理解如何更好的与TL协作，不要把“猴子”往TL处抛。
- 很多东西，光靠别人告知怎么怎么样才是对的是不行的。只有自己抱着问题去理解了，才有可能后续在下意识里尽量去做到。
推荐序一 责任是一只“猴子”
无论中西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇到困难或问题时，员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上。道理也不复杂，那就是人的本性中始终都在重复的一个永恒的主题：规避风险。
比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门问：“领导，这个问题您考虑得怎么样了？”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑得怎么样了，是他在检查你！于是，猴子就跳到你的身上来了。
让员工照顾好自己的猴子，而照顾好的前提就是锁定责任，猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上，不能让责任这只猴子乱跳。
员工能否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！
锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们能够独立，从而不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。
第1章 源源不断的猴子
经常很忙，但是一总结，全是细碎的杂事
每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问：“我今天都做了些什么？”每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问：“我今天都做了些什么？”
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。
原则是：做好工作计划，按照计划工作。
管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间（这些时间必须用于完成必要的判断）。
“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。
相对于老板与组织，下属可运用的任务层级有5个：（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。（3）提出建议，按照裁断的结果行动。（2）请示要做什么。（1）等待指示（最低层级）。
当下属只是执行任务，其自由层级属于第1级与第2级，他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第3级时，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现，他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。
第2章 你是猴子磁场吗？
为什么管理者没时间，下属没事做？
你为什么要听他说？因为你曾经做过他的工作。因为你觉得解决他的问题自己比较行有余力。你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解；解决他的问题，让你可以从自己的问题中抽身出来放一天假。所以在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外，你的态度非常悲天悯人——你觉得他至少偶尔有权利看着天才（你）如何解决问题，这是他工作上的“红利”。
接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属。
为了确定你没忘记这件事，他稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行得怎样了，领导？”
工作时，我们的许多下属都会发出很多讯息与报告（通过电子邮件、语音信箱或是影印等），让当管理者的我们被时间追着跑。
第3章 猴子从哪里来？
责任心越强，越容易抓猴子
因为你是个无可救药、患有喜欢扛责任强迫症的人。因为你是个无可救药、患有喜欢扛责任强迫症的人。
你对下属承诺的事情，若无法达成，那就是“延迟”。如果老板希望你做的事情，你没有做到，那可不是“延迟”——后果会严重许多，那是“不服从”。
你将如何摆脱延迟？很简单，抓起所有下属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做，你的罪名是“延迟”；接着，把它们交给你的下属。如果他们不处理，就是“不服从”。
第4章 谁是猴子的主人？
提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。
千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。
第5章 管理不当的猴子
每一只猴子都意味着时间的消耗。当你对下属说“让我再想一想，之后我再告诉你怎么做”时，你计算过，要花多少时间才能完成那个承诺吗？没有。因为“再想一下”是个不具体、很主观的短语。
当我把他们的猴子全部接收过来时，他们就成了我的监工。他们事实上是在“等待指示”。我的下属已经无法掌握自己的工作时间与内容，他们也不喜欢这样。
我无法进行下一个步骤的原因是，我把时间放在应付老板与公司的要求上。为了完成这些任务，我需要可支配时间，但因为被这些猴子团团缠住，根本无法拥有个人的时间。我真是陷入无法自拔的恶性循环中。
第6章 成为专业驯猴师
如果我把原本计划在周末到办公室加班的事情做完，只会让事情变得更糟糕。
第7章 让猴子跳回主人背上
“我们要怎么解决预算超支的问题？”“删减成本的计划案要怎么进行？”“我们的进度落后了，再过几天怎么来得及拟出进度报告？”“安肯，我们跟大客户之间的问题要怎么处理？”
在他面前，有两个不怎么愉快的行动方案：一是继续在这个游戏中无止尽地轮回，这样将会异常痛苦；另一个方案便是想出办法，这一点也很痛苦。你认为他会觉得哪一种选择比较不痛苦？对，想办法解决。
任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。
“背上的猴子”这个比喻，重点在于将任务从主管背上转移到下属的背上，并让它们乖乖待在那里。
第8章 快乐无比的猴子
“安肯自由量表”中哪一个层级最可能达成自我实现的境界，我确信他会告诉我们：“越往上越有可能。”
“任何你所鼓励的行为，都会受到强化。”
在组织中，我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发，采取必要的行动完成任务。
保证每件任务（猴子）都在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。
如果下属请示你，在他们的工作任务中哪些特定领域该做些什么事，就逻辑推论来看，他们目前正无所事事。
你必须尽可能协助团队成员，但是你的手千万要远离他们的扳机。如果你帮他们扣扳机，那么，谁的打靶技术会日益精进——你？还是他们？进步的人当然是你。
尽可能协助他们，但你的手一定要远离他们的武器。他们将来最终会明白，协助不是一如表面上所称颂的那样。接着，当他们遇到问题时，才会明了他们可以将时间有效地用在找出对策上，而非将宝贵时间浪费在你的办公室里面，试图与一个比自己还笨的人共商对策。
教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
第9章 喂养猴子的6大规则
喂养猴子的6大规则
规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。
你是个多产的猴子分配者。你每天会丢出去1000只猴子。
规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示，除了攸关生死的情况。
但身为专业管理者，我做了什么？和整件事情相比，运走那个箱子只是小事一桩。因为他们不知道我究竟看到了什么，于是他们就三双眼睛所能看到的每件事情好好地处理一遍，熬夜赶工。他们自动自发地完成了如此多的任务，我根本计算不出这种杠杆效果究竟有多大。另外，他们在完成任务的过程中，学会了要靠自己、准时等这些观念，学会了何谓管理的后续追踪。
我必须把你们召集起来，即使只有一个人犯错。我之所以这么做，是希望确定你们不会有人再做出这种事情。重点就在这里。
规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
如果毫无进展，我要说些什么？没有事情，我能谈什么？
可分三部分来进行。第一，你可以解释，如果你有进度，现在会是什么状况。第二，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。第三，你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。那就是‘无进度’的报告方式，而且我坚持要这样做，因为缺少进展和进展对公司一样重要。
他现在面临两种不愉快的行动方案：一是提出无进度报告，否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好过些？做些事情。当然要做些事情并不让人愉快，但比起一事无成和提出无进度报告，显然做点事情要好多了。两点钟一到，凯斯出现在我的办公室，脸上洋溢着自豪的表情。他说：“嗨，安肯！惊讶吧，我可是有备而来。”这就是所谓人类的动机。
激发动机，给到压力，确定职责
两点钟一到，凯斯出现在我的办公室，脸上洋溢着自豪的表情。他说：“嗨，安肯！惊讶吧，我可是有备而来。”公司总裁不可以重新安排喂食时间。
职责总是以时间为优先，而非准备就绪。
如果不是他们在未曾预期到的重重困难中表现得如此英勇，情势可能更加惨烈，所以，这一点值得列入考虑。
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
逻辑清楚，精简，切中要害
“请你把刚才在这里所说的一切提出书面报告，包括你觉得其他相关的事宜。请以不超过一页的篇幅完成，麻烦把它寄给我。”逻辑清楚，精简，切中要害
请你把刚才在这里所说的一切提出书面报告，包括你觉得其他相关的事宜。请以不超过一页的篇幅完成6个常用语：什么，为什么，谁，如何，哪里和何时。
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。
后记
- 猴子是双方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题，猴子也不是项目，更不是一项方案，它是在项目、方案与问题中要展开的下一个步骤。这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言，总有两个参与者介入，也就是解决者与监督者。
- 当你对下属说“让我想一遍，再告诉你怎么做”时，便已经产生了猴子管理不当的现象。
- 请记住，帮你的下属做事，不是你的职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。我们喜欢称这一点为“照顾与喂养猴子”。这就是授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。
- 第一步，你要先决定这只猴子是否值得大家花时间养它。这是一个可行的项目或方案吗？这是一定要完成的事项吗？你应该亲力亲为吗？还是你的下属该做这件事情？或是这根本是别家公司员工该做的事情？每次你遇到猴子，这些都是你应该扪心自问的问题。
- 有些管理者对于分派给下属太多照顾猴子的责任感到忐忑不安。事实上，在建立对员工的信赖时，最大的障碍是来自于你恐惧员工可以独当一面。这也是为什么每只离开你的猴子，你应该授予自由程度的原因。
- 你不能只是一再地将猴子丢给下属，你必须先确定下属有能力管得住猴子。
- 尽可能在下属的处理范围内，给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，但在他们需要你协助喂食时，务必要在他们身边。
- 如果你将猴子交付给了某人，务必要排好追踪的会议时间表。这可以让你将不期而至的干预降至最低，掌控每天的行程。这也是管理猴子和确定它们跟好主人的唯一方法。