前言
管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
第 1 章 卓有成效是可以学习的
关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定
管理者必须面对的现实
（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力
管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
对有效性的认识
若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。
这种精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。我们既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
卓有成效可以学会吗
人人都具有做好该做的事情的能力。
下列 5 项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
第 2 章 掌握自己的时间
他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
减少非生产性工作所占用的时间。
这三个步骤，是管理者有效性的基础：·记录时间；·管理时间；·统一安排时间。
时间对管理者的压力
身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗在毫无贡献的工作上。
表面上看起来，每件事似乎都非办不可，实际上却毫无贡献或贡献太少。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
办法是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任。
如何诊断自己的时间
（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。
（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。
消除浪费时间的活动
- （1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
- （4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
统一安排可以自由支配的时间
组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。
第 3 章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：① 自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；② 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③ 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。
一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
有效的人际关系，有下列 4 项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：·互相沟通；·团队合作；·自我发展；·培养他人。
第 4 章 如何发挥人的长处
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。
总之，这第 1 条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。
卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”[2]所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
第 5 章 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。
在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但能抓得住机会的能人却太少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。
重将来而不重过去；·重视机会，不能只看到困难；·选择自己的方向，而不盲从；·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
第 6 章 决策的要素
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视“解决问题”。
他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。 不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。
第 7 章 有效的决策
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见
如果利益远大于成本及风险，就该行动；·行动或不行动，切忌只做一半或折中。
人有智慧和洞察力，因此能够根据现场的情况灵活反应。
第 8 章 结论：管理者必须卓有成效
（1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。
（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。
（3）第三步，充分发挥人的长处。
（4）本书第 5 章“要事优先”，可以与第 2 章“掌握自己的时间”互为呼应。